【山东盛翔物业】商业模式的英文名称为Business Model，最初起源于上世纪60年代的美国。商业模式有广义和狭义之分，狭义的商业模式又称为盈利模式，广义的商业模式是指支持企业盈利模式的客户需求、产品价值、运营结构、合作伙伴以及关系资产等一系列商业要素的集成。无论如何定义，笔者以为，从现象上看，商业模式是企业“卖什么”、“怎么卖”和“挣多少”的问题；从本质上看，商业模式是企业如何为客户创造价值以实现自身价值的问题。

综合考量商业模式的现象和本质，结合物业管理行业的自身特点，本文作出如下界定：物业管理的商业模式，是指物业服务企业运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其赖以生存和发展的价值回报的经营范式。商业模式是企业创造价值的核心逻辑，是“企业战略的战略”，它事关行业发展战略的定位、方向、原则和目标，这都决定了我们必须站在行业发展战略的高度来探讨物业管理的商业模式问题。

在物权法明确规定了区分所有建筑物的三种管理形式，使得既有的市场化物业管理的制度优势不复存在的前提下；在物业服务企业的同质化竞争日趋激烈，使得物业管理行业的平均利润率不断下降的情况下；在初级简单服务提供者的行业定位日渐成为共识，使得物业管理行业的社会评价不尽人意的背景下，物业管理行业有必要重新审视现行的商业模式，认真探索成功商业模式的内在规律，并在充分挖掘物业管理专业价值的基础上，理性地设计和创新未来的商业模式，进而制定出科学务实的行业发展战略。

现有商业模式的剖析

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为三种类型：

模式一：物业服务提供商。

物业服务提供商，又称基础服务模式，是目前占绝对优势地位的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

物业服务提供商对应的收费模式为包干制（虽然也有少数企业名义上采用酬金制模式，但实践中依然采用包干制的费用核算方法），适用的客户类型多为缺乏专业素养的分散产权业主。该模式的优点是易于操作，简单便捷，有利于物业服务企业强化成本意识，提高内控水平；缺点是交易透明度不够，容易导致交易信息不对称，企业难以取得客户的信任，在收费率偏低的情况下，容易导致亏损，企业的经营风险较大。

模式二：物业顾问服务商。

物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。

物业顾问服务商模式适用的客户类型主要有三种：高端产品的开发企业、缺乏经验的物业服务企业和投资型物业的业主。该模式的优点是资本投入少，企业收入稳定，经营风险低，专业形象好，房地产上中下游产业链的打通，有利于信息的利用和资源的整合；缺点是收入相对公开透明，企业利润难以快速增长，客户对企业的专业素质和品牌效应要求较高。

模式三：物业资源开发商。

物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。

物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性，决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势，最为准确地为商家提供消费者的需求信息，最大限度地为商家降低服务成本，因此自然便于其利用与业主形成的物业服务关系搭建具有相对垄断地位的消费平台，最为便捷地促成商家与业主之间的交易撮合，并从中获得自身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的物业服务电子商务，正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。

物业资源开发商模式适用的客户类型，多为具有经营价值的高端物业业主。该模式的优点是能够充分利用企业掌握的物业资源优势，实现经济效益的最大化，有利于物业服务企业增加收入，分散主业的经营风险；缺点是对物业资源的配置和经营人才的素质要求较高，多元经营考验企业的综合能力，容易稀释有限的管理资源并可能影响基础服务的品质。

虽然前面列举了三种商业模式，但无论是物业资源开发商模式，还是物业顾问服务商模式，都仅仅是少数物业服务企业的探索和实践。由于受到物业资源和企业能力的双重制约，我国当前的绝大多数物业服务企业的角色定位仍然是物业服务提供商。物业服务提供商之所以成为主流商业模式，自有历史的必然性，其形成原因可以归结于以下几个方面：

一是将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性。无论是物业管理的最初发源，还是政府部门的政策导向，都是以居住物业为起点和重心的，现代物业的生产资料和投资产品的属性未被充分认识和挖掘，自然无法为物业管理的多层次和全方位发展注入更加丰富的内涵。

二是将物业管理局限为开发产品售后服务的传统定位。在物业管理的起步阶段，无论是作为前期物业服务合同甲方的建设单位还是乙方的物业服务企业，都不约而同地将物业管理定位为不动产产品的售后服务（延伸服务），以服务于地产销售和开发品牌为起点和归宿的价值追求，必然因为地产商短期的功利计算而忽视了业主的长期需求和长远利益。

三是作为市场买方的业主团体发育的不成熟。在基于区分所有建筑物形成的共同利益未能受到业主的普遍重视，在基于专业判断形成的酬金制模式无法得到业主专业素养的有力支撑的情况下，以包干制收费为特征的物业服务直销模式，是最为简单便捷的选择。

四是作为市场要素的专业队伍发展的不成熟。由于清洁、绿化、秩序维护和工程维修等专业分包市场同样处于起步阶段，由于当前专项服务的分包并不能有效地提高物业服务的品质和降低物业服务的成本，减少监管环节和交易成本的物业服务直销模式，是最为高效节约的选择。

五是政府公共服务提供的不足，造成了物业服务边界的不清和物业服务范围的扩大。现行的房地产综合开发模式，在要求建设单位承担开发区域内所有公共设施的建设任务的同时，也将物业管理区域的公共设施的维修养护责任转移给业主，接受业主委托的物业服务企业只能被动地接受政府预设的物业服务边界和内容，无条件地一揽子提供小区红线（围墙）内的兜底服务。

六是廉价劳动力供给的过剩，为企业直接开展各种物业服务提供了劳动要素的保障。在改革开放后相当长的时期里，农村和城市大量的剩余劳动力，源源不断地为企业提供了充足的一线操作人员，较低的薪酬水平，有利于企业最大限度地控制物业服务水平。

我们应当清醒地认识到，物业服务提供商是物业管理的初级商业模式，明显存在着行业发展早期阶段固有的简单和粗放的特征，主要表现为：一是专业化程度差，准入门槛低，可替代性强，产业集中度低，无法形成行业规模效应；二是同质化程度高，容易形成恶性竞争，导致行业附加值的降低和定价权的丧失；三是交易透明度低，难以取得公信力，服务个性化不够，难以取得高满意度，在业主共同权利意识不断增强的趋势下，业主监督能力的逐步提高，必然导致企业市场压力的不断增大；四是劳动力密集度高，技术含量低，在劳动法规不断完善和“人口红利”不断下降的趋势下，劳动力成本的刚性增长必然导致经营风险的日益加大。在新的法律环境和市场环境下，随着物权法确立的区分所有建筑物的三种管理模式普遍为人们所接受，随着物业服务下游产业专业化程度的提升，如果物业服务行业依然固守现有的物业服务提供商模式，可能面临来自两方面的潜在风险：一方面的风险来自客户，越来越多的业主可能选择自行管理以降低物业服务水平；另一方面的风险来自供应商，越来越专业的供应商可能越俎代庖直接向客户提供专项服务。

我们还应当清醒地认识到，即使是少数先锋企业开始尝试的物业顾问服务商模式和物业资源开发商模式，在方向性和普及性上的局限也是显而易见的。从物业顾问服务商模式看，目前物业顾问服务的主要客户是房地产开发企业，大量的小业主尚未成为顾问服务的对象，开发商聘用物业顾问更多地从物业营销策略的角度出发，过于注重物业顾问的品牌效应和宣传效果，普遍忽视物业顾问的专业价值，这种偏差的价值取向使得可能提供不动产顾问服务的局限于两类物业服务企业，即具有外资（港资）背景的品牌企业和具有关联关系的下属企业，绝大多数市场化的内地企业和物业顾问业务无缘。从物业资源开发商模式看，目前仅在具有物业资源平台优势的少数企业得以采用，平台优势主要指拥有雄厚的开发背景或者高端消费能力的客户，对于大多数从事普通居住物业管理的企业来说，并不具备搭建优质物业资源平台的客观条件。

正因为如此，对于近几年一些企业因生存困境而大力提倡并积极践行的以多种经营为特色的增值服务模式，我们同样要一分为二地看待。一方面，我们应当充分认识物业服务提供商模式的初级性和阶段性，反对固步自封、不思进取地固守现有的商业模式；另一方面，我们应当理性评估物业资源开发商和物业顾问服务商模式的普适性和局限性，反对舍本逐末、不切实际地扩大物业服务的边界。笔者认为，无论何种多种经营和增值服务，都必须建立在优质的基础服务之上，都必须建立在物业服务主业自身良性循环的基础之上，都不能淡化和抹杀物业管理的专业性和独特性。否则，面面俱到和无所不能的另一面，便是物业管理行业核心竞争力的丧失。

成功商业模式的共性

虽然不同行业的商业模式各不相同，即使是同一行业，不同企业之间的商业模式也各有特点，但是如果透过不同商业模式的表象，深入探究其内在肌理和普遍规律，笔者认为，科学的商业模式应当实现三个统一，即：客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一、客户需求和企业目标的有机统一、经营风险和企业收益的有机统一。在此基础上，对以往商业模式进行全面的考察和梳理，不难发现，成功的商业模式一般具备以下七个基本要素：

一客户定位的精准。每一个成功的商业模式，都源自于对目标客户的精准定位。不同行业的目标客户是不同的，同一行业的不同企业的目标客户也不尽相同。在专业分工日益精细的今天，客户细分是一种必然的趋势。物业管理行业的客户群体可以涉及所有的不动产业主，可以是单一业主，也可以是多业主，可以是高端物业的业主，也可以是普通物业的业主，但具体到某一个企业，其目标客户应当是清晰明确的。物业服务企业在选择目标客户时，应当综合考量企业背景、市场现状、专业优势、经营风险和发展战略等综合因素，切实做到扬长避短、惟精惟专，切不可眼高手低、贪大求全。

二核心需求的满足。任何商业模式的构建和创新，都离不开对客户需求的识别和满足。客户需求往往是全方位和多层次的，任何一个企业试图满足客户的所有需求都是不现实的。成功的商业模式，要求企业能够把握目标客户的核心需求，这种核心需求往往是隐性的，或是客户无法公开表明的需求，或是客户无法清晰表达的需求，或是竞争对手尚未发现的需求。准确识别客户的核心需求，企业必须具备敏锐捕捉和科学加工市场信息的能力。成功的商业模式，要求企业能够将目标客户的核心需求翻译成特殊的产品属性，企业所提供的特殊属性的产品不仅能够满足客户的核心需求，甚至能够超越客户以往的消费体验，进而引导并长时间保持客户的购买习惯。

三持续收入的增长。作为商事主体，企业之所以在客观上满足目标客户的核心需求并实现客户的核心价值，是因为其具有自身商业价值最大化的主观动机。对于企业来讲，发展是硬道理，发展的基本标志是收入的增长，因此，成功的商业模式，必定能够给行业或企业带来收入的革命性增长。一种能够带来倍增收入的新的商业模式，与旧的商业模式相比，通常是在增加客户数量，增加客户购买量或者提高产品价格等三个要件上取得了重大突破。换句话说，收入的增长一定是客户量、购买量或者产品价格增长的结果。同时，以收入增长为标志的商业模式，还必需具备可持续性，仅仅带来偶然或短时间的收入增长的商业模式，不能称其为成功。

四经营成本的降低。在经营收入不变的情况下，商业模式的创新，如果能够带来经营成本的革命性降低，同样意味着成功地增加了行业或者企业的经营利润。将最新科技成果运用于产品生产或者服务提供的过程中，是大幅度降低劳动成本的有效方式。降低成本的另一种方式，是让客户参与生产产品和提供服务的过程，这种方式不仅能够减少信息的不对称，增加企业和客户的互信，而且有利于通过良性互动减少企业的经营成本。成功的商业模式，一定有利于行业或者企业革命性地降低其主流产品的核心成本；成功的商业模式，一定是在创造性降低成本的同时，不以牺牲客户满意度为代价。

五自我复制的能力。商业模式之所以称之为模式，是因为这种商业运作的标准形式是可以复制的。无论是通过做大企业外部边界增加营业收入的措施，还是通过做小企业内部成本降低经营支出的手段，如果不能自我复制，都不具备借鉴和推广的价值。成功的商业模式，主要通过标准化实现自我复制，从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程度，自动化和信息化是其中最为有效的方法。成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同质化，而是大规模的个性化，大规模保证了低成本，个性化实现了客户满意。企业的低成本和客户的高满意相协调，企业内部运作的标准化和外部客户体验的个性化相结合，有利于企业从根本上突破成长瓶颈，以实现跨越式发展。

六核心资源的掌控。如果说自我复制能力是企业突破扩张局限的有效方法的话，那么掌控核心资源则是形成他人不可复制的竞争能力的有力手段。核心资源可能是一种独特的能力，可能是一个专业的团队，可能是一种高新技术，可能是一种稀缺原料，也可能是一种销售渠道。一个企业掌控了行业的核心资源，就有能力提高竞争的门槛，自然取得了定价话语权，从而为实现持续的高额利润奠定坚实基础。成功的商业模式，其竞争优势的制高点是，通过控制核心资源进而形成行业的价值链控制力。